以下是张荣耀的发言实录：

　　主持人 刘东华：

　　我想先请三位企业家把自己的案例，用5到7分钟，每个人5到7分钟讲讲自己的案例，我们先请荣昌集团的董事长张荣耀先讲一讲。

　　张荣耀：

　　谢谢东华老师。其实最近在各种场合聊天的时候我也说，看到荣昌案例的时候，最传统的就是洗衣，说到员工的素质，大家想象得到会很低，因为我创始也是从这个起步，所以像这样的一个行业、这样的企业能够琢磨创新，所有的传统企业都是可能的。

　　我自己在2000年的时候，跟新浪搞了网络洗衣(音)，微信出来的第一个礼拜，我想全体员工都用微信，因为我觉得机会到来了，跟新浪的合作最大的启发就是定位，我是一个洗衣行业，2000年的时候我觉得不对，真正有价值的是我的数据、我的顾客，所以这么多年来我从原来的渠道商向加盟商转型，开始全面转型的时候，就把所有的资源要素，全部放到中间的用户上面。所以对接我们新开发的产品，大家看我其实这就是个袋子，小一号就是了，背后少一个微信就能够下单，甭管是在任何地方，我们取上面的数，99块钱一袋，然后我们评选每周的大王，月的大王，年的大王(音)，最高的大王是??很多朋友去年也在传，我自己为什么定99，因为我琢磨了成本，所有的员工觉得最多的平均是200多块钱，但是也没想到有这么多的高手，我认为这个不能有别的往里装，这个产品出来了以后，站在用户的角度，它的黏性和可传播性，包括京东、小米，全都关注我们的一代。

　　我想问大家一个问题，假定作为一个传统的洗衣企业，我通过移动互联网营销作为一个工具行吗，我觉得是不行的。所以我自己认为移动互联网的产品设计围绕终极用户的产品设计，围绕终极用户的满意度做设计，把移动互联网的产品设计出来以后，再去打造股东团队，运营业，财务考核等才比较靠谱。现在每天5000多件，实际我也检验了。围绕5000多件，我得八年的时间，因为你投一个100万的店，一天只有一两百件，投一个一百万的店，需要很多年才能够达到，没有原来的用户满意度，只能靠加盟商实现，现在直接到终端，移动互联网对我的转型，对我的刺激是很大的，也非常感谢大家挑战更多的问题，谢谢。

　　刘东华：

　　荣耀做洗衣的连锁企业做了24年了，我不知道你原来做这个产业之前，你原来在北京、全国，有没有比较强劲的竞争对手，你这一转型，转型之后你的竞争格局什么样的?

　　张荣耀：

　　完全变了，原来的竞争对手是卖设备的，真正的竞争对手不是品牌商，是卖设备的干洗机，因为一年两千家店，打全世界各国的牌子，其实不是国外的，但是打着国外的牌子，因为它始终是抢你的顾客。现在不一样，现在我的竞争对手是互联网企业，所以现在的竞争比过去更加残酷。过去我的员工一两点就下班了，现在每天夜里一两点，我的员工都是从百度挖来的，完全不是一个搞法。因为现在切入移动互联网洗衣行业太多了，为什么，我有一个特别大的感受，就是因为数据的含金量。我那天跟腾讯的老板聊天，因为很多人不叫出租，有车，但是不会不洗衣服，今天不洗明天也会洗的，所以这个数据不一样。当关注数据价值的时候，可做的特别多。我现在觉得比原来更加难，因为对手变成了移动互联网的所有企业和同行。

　　刘东华：

　　你原来的竞争对手是不是一下子消失了?

　　张荣耀：

　　坦率讲没法竞争了，完全不一样，他就变成我的合作伙伴了，今后。变成我的平台了，我把用户的满意度放在手上，对所有的洗衣的同行，写的越好的，我可能写的量越大。