当地时间6月28日，中国企业家俱乐部访法代表团来到施耐德电气法国总部进行参访。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华、施耐德电气全球执行副总裁及中国区总裁朱海向中国企业家们介绍了施耐德的发展历史及施耐德的国际化经验，并就相关问题做了互动问答。
施耐德电气创建于1836年。在拿破仑时代，一对法国兄弟施耐德创办了一家公司，起初以钢铁制造业起家。“施耐德在发展到第二代时就意识到，如果公司要好好发展下去，就要照顾员工的利益。”赵国华说，那时候，公司为了方便员工，特意为他们建造了房子。
一战爆发后，施耐德开始由第三代家族掌管，并从钢铁向电力行业转型。二战中，施耐德的第四代接手了家族企业，由于经营不 善，60年代时，施耐德实力日渐衰弱，并被一家比利时企业收购。1981年，随着公司的倒闭，施耐德家族也正式退出了公司。此后，经过重整的施耐德抛开一 些非战略活动，继续将重点放在电力工业上，并开始通过大量收购，扩张施耐德的业务版图。
“1990年末，随着公司基础的夯实，施耐德从电力生产转向能源管理。”赵国华说，这次转型非常成功，也带来了公司业务的飞速发展。“现在，我们称自己是能效管理专家。”
如今施耐德的业务遍布全球100多个国家和地区，拥有超过13万名员工。谈及施耐德的过往，赵国华充满自豪。这个地道的法 国人，从1986年加入施耐德后，就从未离开。在意大利、中国、南非和美国等运营部门担任了要职后，2006 年，他被任命为集团总裁兼首席执行官。
“我为什么会将全部身心投入到施耐德？这也是我一直追问自己的问题。”赵国华说，今天的他，已经成为施耐德的一部分。“我的未来也将在施耐德。”
“工资只是我一部分收入。”赵国华说，其实他的大部分收入来自于公司分红，“我不仅是公司的雇员，也是股东之一，这是为什 么我总能用长远眼光审视公司发展的原因。”目前，施耐德三分之一的员工都持有公司股份。将公司的利益与员工利益紧密相连，正是健康的企业文化，让很多员工 像赵国华一样，不愿意离开施耐德。
赵国华将施耐德的成功归因于国际化的顺利开展。上世纪80年代-90年代，施耐德80%的收入都来源于欧洲市场。也就是那时，施耐德意识到他们必须走出去。在新兴市场上，施耐德正是通过并购实现了快速发展。
“与竞争对手相比，我们最大的优势是文化。”赵国华说，施耐德不是只有一个文化。“当我们到中国时，施耐德在中国的文化就 是中国文化，到美国时，施耐德的文化就是美国文化。”赵国华说，在研发方面也是如此，他们在全球25个国家中设立了25个研发中心。“中国拥有第二大研发 中心，我们跟着市场茁壮成长。”
“国际化中最需要锁定的就是人。”赵国华说，施耐德的文化是跨国界、开放的文化，他们敢于对员工充分授权并让其自主执行。 “信任被我放在首要地位，我们相信自己的员工。”10年前，施耐德的管理层90%都是法国人。而今天，施耐德的管理人员三分之一在美国，三分之一在亚洲， 三分之一在欧洲。
“无论任何性别、国籍，都有机会进入公司管理层。”赵国华说，他自己就是最好的例子。赵国华说，“作为一个农民的儿子，我在法国农村生活了20年，但是一进入施耐德，我就将自己的护照扔到了一边，我的护照就是施耐德的护照。”
“我的内心深处依然热爱法国，但我也有国际化的视野。”赵国华说，他们筛选人才的标准，就是有着聪明的头脑和国际化的视野。
施耐德电气（Schneider Electric）是法国的工业先锋之一。世界500强企业，全球顶级电工企业，全球能效管理专家。施耐德电气2012年的销售额（Revenue）为 240亿欧元，其中新兴国家的收入占总收入的37%。中国改革开放的总设计师邓小平同志早年在法国留学时，就曾在施耐德电气前身的工厂工作过。（中国企业 家俱乐部记者冯嘉雪 发自巴黎）
