主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：非常感谢！

我想这个是非常好的，跟我们刚才下一个问题有很大的联系性。下一个问题，我们作为领导者、决策层应该做什么？才能够确保公司的信任能够得到实现，我想最为重要的任何一个领导人，在公司里面建立信任，这是最重要的。对领导人的支持，其中怎么样能够建立起来呢？领导应该要了解自己要做什么？比说你对你的员工和社区，都持有一个模糊不清的态度，那你就难做到。另外一个，你必须要有同情心，不仅是对整个社会，对员工也要有这样的关怀等等。同时你也要作为一个榜样，做正确的事情，当然还有贡献也是很重要的，企业有一些相关的决心，作出一些相应的贡献。同时你也要保持一个新鲜的态度，保持开放的态度不断地学习，这也是作为一个领袖的素质。同时要跟朋友、领导建立好关系和网络，这也是领导非常重要的。另外一点，在组织中要推荐的事情要以坚定不移的信念实现。还有你领导的日常工作中，在小的事情上有一致性，这样长远来说会带来变化。我想这对我们下一个讨论也是奠定了很好的基础。

下一个讨论，你作为领导人，如何帮助公司建立商誉和信任？你们在这里是否有很好的例子，比如一些伟大的领袖，对他们的公司带来了巨大的变化。我们现在进行讨论。

——圆桌讨论

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：作为领导人，大家讨论得怎么样？现在请大家暂停讨论，我们先来听取一下第一个圆桌的观点。

讨论者：谈到关于高级领导、大老板跟整个公司企业的领导力两个区别。我们谈到企业，领导很重要，他的愿景，如何建立在他的企业，把制度建立起来，企业长期的发展需要建立一种正能量的企业文化、企业的价值观，还有企业的管理制度的文化。澳门有很很多好的案例，这里一些民营企企业家说到，大老板说，听到一些家庭关系搞得不好的，对家庭父母不好的不用，常常换手机的不用，但是一些很好的案例，都是能够在我们每天生活里面展示每一个人个人的情绪，我们这桌觉得，从这个角度来说，最重要建立多层面的企业文化。

讨论者：我们这组作了一下讨论，除了刚才大家都强调的企业的价值观非常重要，除了这点以外，作为企业的领导人，自己正确的价值观要长期地坚持，要在各种挑战的时候，要敢于去坚持。同时企业的商业模式非常重要，一个企业的领导人应该要找到一个好的商业模式，让自己企业的经营是合法的、能够赚钱的。经常有人说企业不要把赚钱放在第一位，我认为赚钱是第一位的，一个企业不赚钱是不负责任的，对所有人都不负责任。企业要赚钱，合法的赚钱。但是赚钱是不是最好的方式，不是？黄赌毒不合法能赚钱，不行。最好是你的盈利模式、商业模式，能够有利于社会，有利于环境的可持续发展，如果在这种情况下，你还赚到了很多的钱，赚钱的效率非常高，你就会在社会上树立一个非常好的品牌和商誉，成为一个榜样，让大家追寻你，合法的、可持续的盈利，我觉得一个好的企业的领导人应该做这样的事情，这样有助于企业商誉的建立。谢谢！

讨论者：我们这桌很认同大家的观点，首先是企业商业和信誉的建立，必须要有良好的企业文化，这个文化是贯穿于企业整体，从老板到员工、到各个方面，但是其实最关键还是企业的老板，如果企业要建立商誉，要建立很好的信任，又有很多很多的制度，但是老板没有正确的价值观和理念，其实根本是纸上谈兵，是骗人的。所以作为企业的创始人、领导人，是很关键的，我们这桌有一位企业家是云南前锋公司（音）的宋总，他是通过《国学》学习《弟子规》、学习《论语》，在整个公司里普及《弟子规》和《论语》，希望这些员工通过各种方式传递善、爱这些理念，在这个过程中，在企业内部形成信任，同时这些理念会用于他对客户、对政府、对供应商，对利益相关者有一个信任的理念。他还说他们在考核员工的时候，他们不是传统的东西，是用《弟子规》的“功过格”来看我做了哪些好事、坏事。中国的企业家给我们提供了一些好的案例，我们在学习很多理念，其实我们的传统的文化实际上是很好的，让我们企业做商誉、做企业管理很好的依据和财富。

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：有没有额外补充的意见，请我们这样桌的赵总跟大家分享。

讨论者（赵立军）：大家好，一个企业对商业的提升和透明度，是会增加企业的成本的。但是企业的领导人如何看待这个问题，如果从短期的利益来看可以作家，不增加透明度，或者是做一些甚至伤害企业自身利益的事情，但是从长远来讲，一个企业建立了好的商誉，是一个更加透明的公司，就会带来更多的商机。从长远来讲是更有价值的。

申屠献忠：所有在座的老总，都是非常关注的，一些非常好的公司、一夜之间因为一个不好的事情损失几百亿，这个事情不少。我觉得看一个企业是否可持续发展，不会有这样的问题，很大的关系是跟企业的领导和老板，他的价值观，到底是如何想事情，这非常重要。在中国有一个诚信管理的问题，很多的企业，商业信誉的管理，老板如何对付公关、对付媒体，如何搞定。这是对后面最不好的方法，但是遇到了要解决。但实际上说诚信就是这个。

还有把一些预警，风险预警机制设立起来，包括做食品的这些，把自己所有的东西扫描，看是否有问题。如果自己不专业，可以请独立的第三方来帮忙，这很好。还有老板要以身作则，老板只是说，不好好落实，这也是很大的问题。还有员工，你只有真心对他，他才会真心做事情，这也很重要。

我举一个例子，赚钱跟公司的商业信誉和可持续发展不冲突。我们自己公司在2009年时候，把公司的目标，由财务成功转为可持续发展。不是说财务成功不重要，但是我们对员工进行大量的培训，包括我们自己承诺每一百万的收入，所有的实验室，所有的分支机构，每一百万的收入的碳排放每年要降低多少，这些都有指标，这些指标跟分公司经理和员工的奖金挂钩，用百分比可以计算，我们有专业可以做这个事情。还有可以出环保指南等等，这样做对员工的忠诚度提高很多，还希望让财务成功成为可持续发展措施带来的一个必然结果。这个大家可以做。还有大家不要以为做环保节能是花钱的，其实很多时候好好想一想是可以赚钱的。

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：我们现在有没有最后一个，比较紧急的，

讨论者（徐海瑛）：我总结一下我们刚讨论的，我们非常深切的感受，作为一个企业的领导人，你做什么比说什么更重要，你做一个关键性的决策的时候地大家愿意传达一些积极的信号，不管做药品，还是号召员工，但是在关键决策点的时候，你做的决策，这对你的员工和客户都非常重要。我们这桌举了两个例子。

一个是许总在他的新药物上市的时候，设定企业发展步骤的时候，把病人的利益放在第一位，不是做公关、做形象，让产品快快上市。第二个例子是来自我们诺华的例子，我们有一个非常著名的产品叫做戈立伟（音），这是可以治疗白血病的一个药物，最初研制出来的时候，我们调查过患者的人数，非常少。我们在关键点上决策是否做这个研发，最后CEO拍板说不管是多少患者，我们要把这个药品做出来，不然的话，这些患者虽然少，但是也会失去生命。我们继续研发，挽救了这些患者的生命。所以第一是领导要决策做什么？第二在发展阶段，领导要知道你的着重点在哪里？在小的事情上，也要知道肩上担负的责任不一样，更多要关注企业赚钱和盈利，但是你有一定的影响力以后，你担负的责任不光是投资者的责任，也是客户的责任、患者的责任，对社区的责任，就会很多，这个时候你的责任就要随时进行调整。