由中国企业家俱乐部主办的“云上绿公司”于5月19日19:00-20:30再次举行。中国绿公司联盟成员、SAP全球高级副总裁、中国总经理李强进行了一场主题为《跨越数字鸿沟,“工业互联网”按下企业发展快进键》的直播，并与网友进行了热烈的互动。

　　李强指出，在企业推进数字化的进程中，人工智能、大数据、物联网等高光的技术亮点只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企业生产经营真正应该关心的事情。包括企业的韧性，企业抵抗风险的能力，以及在冰山下隐藏的能力缺失和陷阱。

　　在后疫情新常态下，企业该如何利用“工业互联网”提升供应链的韧性，缓解市场需求波动对生产经营活动造成的巨大冲击，进而抵抗制造运营的风险，是经营者必须思考的问题。

　　以下为直播实录节选：

　　1 疫后反思企业的长久竞争力 2020年以来，一场新冠疫情给人民的生活和工作带来了巨大的冲击，也深刻影响了经济、文化甚至地缘政治。对于企业而言，在疫情的“新常态”之下，领先的企业已经与落后的企业之间拉开了一个巨大的“数字鸿沟”，企业经营者需要重新思考企业的长久的竞争力。

　　事实上，无论是疫情的爆发期，还是目前的常态化阶段，不同企业的经营状况差异非常非常大。第一类是遭受了疫情重创的企业，比如餐饮、旅游、影视文化，以及很多的中小制造业企业，客户的需求出现断崖式下跌;第二类企业是自然得益的企业，比如电商、在线教育、在线会议等等。第三类才是大多数的传统线下企业，他们在疫情中抓住了机遇，灵活的调整策略，没有被疫情所击倒，这类企业是应该真正关注的企业。

　　2020年4月的《经济学人杂志》对疫情期间欧美最大的800家上市企业做了一轮分析，他们看到最具韧性的100家企业相比较那些脆弱的100家企业，股票的估值高出一倍，营业利润也高出了17%。在中国，SAP也调研了自身服务的中小企业客户，数字化程度高的企业表现出更强的韧性。

　　这次疫情也让企业经营者看到，企业的数字化管理还有很大差距。在策略调整上，没有几家企业可以真正利用大数据，对经营状况进行场景模拟，及时调整疫情过后的经营策略;在应急响应上，为数不多的企业能够动态调整供应链计划和产品组合，与合作伙伴开展协调，将损失降到最低;在开发设计上，很少有企业能够根据疫情对市场造成的变化，快速设计出新的产品，并上市销售;在人员优化上，有些企业也做不到结合员工体验分析，自动进行人力资源的优化。

　　在企业推进数字化的进程中，人工智能、大数据、物联网等高光的技术亮点只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企业生产经营真正应该关心的事情。包括企业的韧性，企业抵抗风险的能力，以及在冰山下隐藏的能力缺失和陷阱。

　　那么，在后疫情新常态下，企业该如何利用工业互联网提升供应链的韧性，缓解市场需求波动对生产经营活动造成的巨大冲击，进而抵抗制造运营的风险呢?

　　2 供应链：从“柔性”到“韧性” 今天看到的对供应链的研究多是偏向对下游消费者的柔性，谈的更多的是“消费互联网”。很多企业规划和建设了柔性的供应链，希望通过它尽可能地满足客户多样化的需求，实现个性化的服务和个性化产品的生产和供应。但对于上游的供应商，考虑的重点则变成了，如何降低流通的库存，如何把采购成本压到最低，如何迫使供应商缩短交付周期。这样的供应链只解决了成本效率的问题，只解决了以低成本满足终端消费者个性化需求的问题，但却忽视了供应链的韧性。在这样的情况下，当危机到来的时候，“断供”便成为了必然的结果。

　　从柔性供应链到韧性供应链的转型，是企业重塑竞争力的新机会，也是工业互联网必须要解决的一个关键性问题。

　　百事可乐原来的供应链主要集中在东南亚一带，但是印尼海啸彻底摧毁了百事可乐有机食品饮料的供应链，造成全球范围内的停产和断供。为此，百事可乐下定决心重塑一个韧性的供应链。百事可乐与SAP一起在全球范围内建了一个“一体化”的下一代数字化供应链项目，对供应链网络进行了重新规划和设计，包括选址和布局;同时搭建了一个精准严密的全程监控系统;并通过协作平台，让不同的供应链之间，不同的区域之间，不同级别的供应商之间做到高效协同。

　　在这次疫情中，十几年前搭建的这套韧性供应链充分发挥了作用，使百事可乐供应链受到的冲击降到了最低。

　　3 商业模式：从“制造”向“智能服务” 市场需求的波动被疫情急剧放大，这直接冲击了企业的生产经营活动，进而影响到现金流。怎么去来缓解这种需求的波动?最重要的一点，不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里。如今，仍然有非常多传统企业的主营业务收入来自制造产品、销售产品，而服务收入的占比对于一家企业而言，对提升抗风险能力极其重要。

　　在工程机械领域，全球领先企业的企业后服务市场收入占比平均可达50%，而中国企业只有15%。具体以国内外两家风机厂商做比较，年营收近800亿元人民币的维斯塔斯服务收入占总营业收入的比重可达56%，而中国一家年营收达到260亿元人民币的领先风机厂商的服务收入占比仅为13.8%。当然这里的服务不是传统的线下服务，而是充分利用数字科技的智慧化服务。

　　以维斯塔斯为例，通过和SAP合作，首先对所有风机的制造过程进行了智慧化的改造，当风机安装在野外的时候，风机上的传感器能够及时把所有的风机运行数据传到云端，利用大数据的方式实时分析和了解风机运营的状况，基于算法分析预测出风机出现故障的时间。

　　当维斯塔斯有这样的一个解决方案之后，其业务模式便做出了调整，不仅销售风机，而且进行售后的运营服务，这样不仅降低了客户的维修费用，也提升了运营效率。

　　4 生产方式：从“集中式”向“集中+分布混合式” 今天所有的制造都是“集中式”的制造，把所有的零部件从全国、全球运到整机厂的车间进行组装，这样一定是效率最高、成本最低的。但是，当供应链发生问题的时候，如果工人不能及时返工，零部件不能及时运抵，这种制造方式会面临很大的挑战，该如何抵御这样的风险呢?将集中式制造转向集中+分布式制造，混合制造的形态。

　　分布式制造有两个大的特点，一个是网络化的制造形态，工厂分布在不同地点，就近完成生产，靠近客户，靠近采购方来进行生产;第二，它是高度灵活和柔性的，同样的产线或车间可以生产不同形态的产品，使得这样的网络分工不会造成大幅的成本上升。

　　作为一家第三方的物流公司，UPS做了一个“3D打印工厂”项目。经过大数据分析，UPS在帮助很多客户运送零部件的过程中，发现很多的零部件是会经常在某地运到某地，或者某地厂家经常有哪些零部件和备零部件的替换需求。为满足这一需求，UPS第一期在全美建了70多个3D打印工厂，一端连接原厂的需求，一端连接相关的设计师或者工程师。根据客户的要求，UPS就近通过3D打印的方式来生产那些零部件，让所在地的厂家能够在第一时间获得关键的零部件。目前这项技术没有大规模普及到所有的领域，但对于核心部件的生产是非常有效的。

　　疫情期间，UPS的生意大幅提升，目前也开始做新的布局，建更多的3D打印工厂。这是一个典型的“分布式”生产的案例。 企业打造韧性的供应链，降低需求波动对生产经营的影响，以及抵御制造运营风险都需要“工业互联网”的技术平台支撑。目前，全球有300多个工业互联网平台，中国就有200多个。但工业互联网在全球范围内仍处于一个“开场”的阶段，本质上还是“工业物联网”，即把工业所有的相关要素，包括产品设备、运输工具等集成在一起，再加上数据的分析，仅此而已，并没有真正地打通“端到端”的闭环，实现业务上的突破。

　　未来，“工业互联网”必将进入“中场”，建设一个能够涵盖从设计、计划、制造、交付到运营的“全产业链”解决方案，同时也会大量利用人工智能来做很多辅助性的工作，从而帮助更多的中小企业享受工业互联网带来的成果。