4月22日消息，建业集团首席人才官曹仰峰在绿公司年会上表示，人才是不是能金融化非常重要，人才战略还是优于企业战略。对建业集团来讲，最大的挑战是向互联网转型，向平台企业转型或者其他转型，首先要考虑人才能不能转型。

　　以下为发言全文：

　　非常高兴参与民营企业金融化发展论坛。包括我们王主席，还有三位嘉宾都讲的非常好。我来自建业集团。建业集团主业是地产，除了地产，大家还知道有建业足球，我们十个产业版块，包括物业、商业地产，文化旅游，现代农业，投资版块，信生活等等。地产行业本身的属性，我们讲就是金融属性。很多说房地产利润很高，我们算完账知道，我们很多时间在给银行打工，财务费用很高，地拿了，但财务费用非常高。房地产公司不得不转型，张总讲的非常好，从战略、机制、文化几个方面讲的很好。我们从实践讲讲我们怎么做的。

　　金融化发展这个命题不用讨论，肯定是正确的。前提条件就是人才是不是金融化，这非常重要，人才战略还是优于企业战略。对我们建业集团来讲，最大的挑战，是向互联网转型，向平台企业转型或者其他转型，首先考虑人才能不能转型。我们董事长就提出来，任何战略首先先融人，再融事，最后是融资。人融不来，事不来，资金也不来。对于建业集团，没有往金融方向发展，比如说收购银行、并股银行，还没有做这些动作，我们做一个重要的转型，就是业务的金融化。我们具体怎么做呢?首先还是要回到企业的定位是什么?不能说企业说金融化了，我们搞银行，搞证券公司了，当然可以搞，我们就反思一个问题，我们建业做什么的，我们做三件事，好房子，好服务，好生活。但是做这件事情本身可以把金融作为重要的手段来做。我们在做金融化的时候，我们把金融手段的多元化做成一个非常重要的命题。

　　上一周我们发行了39亿的债券，因为本身建业是香港上市公司，等于又在内地做类似上市了，这39个亿中，9个亿债券是物业收费权的政权化。这在国内比较少见的，是前一两名的，把物业公司的收费、未来的收益权政权化了。为什么?因为首先要拓宽原来单一的渠道，房地产公司拿钱主要从银行拿，大家知道银行拿钱对大型房地产公司来讲不难，但是因为周期短，还贷压力大，第一点还是拓展金融融资的手段。第二个我们发行了30个亿的债券，我们转型从传统的只是过多的依赖银行的这样一个杠杆，转型到发展债券。

　　另外推出自己轻资产的模式。地产行业也在做战略转型，张总讲的，你还是分析你的战略模式，我们从重资产向轻资产转型，一旦轻资产转型了，出资人就多元化了，不一定从银行拿钱。首先我们可以采取另外一个轻资产模式，别人出资，我们通过品牌的输出，管理的输出，最后通过资本的输出。我们的出资人来源很多，有很多钱但缺好的项目，很多好项目，缺的是团队。

　　第二个采取员工跟投。这个事情还是比较好的。地产行业从去年开始员工跟投，原来的员工是被动的打工者，企业出钱拿地，收益我不关心，把地拿过来我们发现有问题，我们往金融做了一步，让员工做部分的跟投，集团补贴一部分，通过这种金融的手段，不仅融资了，更重要的两个功能是激励员工、提高决策质量。很明显让他参与了，他提高了这个决策的有效性，员工的跟投，尤其在我们去年做完以后，还是有非常大的优势。

　　另外一个手段是众筹。地产行业的众筹跟一般行业的众筹不一样，一般的众筹额度比较小，我们额度比较大。众筹条件不仅仅是技术手段，它更重要的是融资的手段。通过众筹实际上众智了，资源整合了，这也是一种金融化的手段。我们作为一个地产公司，特别是建业作为以地产为主要战略性产业的这样一个民营企业，我们在这个金融化发展当中，我们采取的策略还是夯实主业基础，聚焦战略定位，多元化的手段，金融的杠杆资源用的充分。更重要的问题还是在转型当中怎么培养具有互联网思维，金融思维的这些人才，我想这可能是我们一直关注的。主席给我们提的命题，路径、挑战、案例对我们来讲，我们可能面临比较大的挑战还是在人的方面。就借这个机会跟大家简单的分享一下。