携程遇到的“瓶颈”其实也是很多大企业在发展中难以绕过的问题，即随着公司规模的增加，市场地位的确立，创新能力会变得日益缺失。携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章认为，将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。

　　2014年9月18-19日，由中国企业家俱乐部主办的“中国绿公司联盟圆桌会”第七站在上海举行，近70位嘉宾探访了中国绿公司联盟成员企业携程。活动期间，携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章以携程为例向与会嘉宾剖析了大公司的创新困局，并分享了他的解决之道。

　　为了展示携程的核心竞争力，携程此次首度对外开放了他们的技术中心，通过一系列技术演示，展示了其在研发方面的雄厚实力，例如携程是如何通过大数据应用，掌握用户习惯，从而提高客户下单率，携程还向与会嘉宾们展示了他们即将上线的移动旅游生活产品。

　　梁建章：破解大公司创新困局

　　携程是互联网泡沫破灭后第一家在美国纳斯达克成功上市的中国公司，作为创始人之一，梁建章从2005年起选择了重新回到校园，2012年，从斯坦福大学获得经济学博士学位回国后，依然没有急于回归携程，而是选择了进入大学执掌教鞭。他坦言，这一方面是想挑战自己，尝试、研究一些新东西，另一方面，携程长期的领先地位，也让他一度感到“自满”。

　　然而，他的“松懈”让携程的领先优势渐渐缩小。因此，2013年初，梁建章重新开始担任携程CEO。“从那段时间到现在，我一直在带领携程努力走出创新的困局。”梁建章将这段尚未完成的变革称为“携程的二次创业”。

　　回归后的梁建章，为携程制定了新目标：2020年实现交易额突破千亿元。为了实现这样的目标，他开始在公司内部推行改革，其中最重要的一点，就是怎么把携程建成一个有持续创新能力的企业。此次圆桌会上，梁建章以其公司为例，剖析了大公司的创新困局，并分享了他总结的解决之道：

　　首先，以分散式结构化解风险。事实上，大公司都厌恶风险。当一个公司已经足够成功的时候，它往往不是考虑应该尝试新东西，而是觉得尝试新的东西是会带来很多风险的。对此，梁建章认为，要解决这个问题，就得重新打散公司结构。让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，虽然从效率上来讲，这种结构不会是最高的，但从速度来讲，它肯定是更加有效的。所以对于那些需要做快速创新的业务，就需要这种分散式的推广。

　　其次，不要只注重短期利润。携程的竞争对手主要都是创业公司，创业公司往往是风险投资支持的，他们一开始需要在前几年是不计成本的烧钱。因此和他们展开，携程必须也不能只考虑短期的利润，而是要考虑长期的收益。

　　“我们现在更多要考虑的是市场份额，而不是利润。”梁建章说。所以在他回归后，携程在目标上也做了改动，把市场份额也作为非常重要的业绩目标。携程过去一直是一个比较赚钱的公司，现在则开始追求市场份额。

　　“将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。”梁建章认为，大公司的创新往往是改进型的创新。但是，对于要改变业务模式、改变组织机构这样颠覆性的创新，大公司往往不愿意去做，因此真正的颠覆式创新往往都来自于小公司。

　　第三，充分运用激励机制，大公司和小公司在激励机制上存在较大的差异。大公司的人往往会想，这个事我做成了也不会怎样，但失败了我可能会怎样，所以最好还是不要做错什么事情。小公司的人，做错事的成本很大，同时做对的收益也很大。

　　因此，携程也想了一些办法来解决激励方面的问题，例如携程商旅事业部有1200名员工，总部就把他们当成一个独立的创业团队来看待，建立了类似于股权的激励机制，让他们更有干劲。

　　第四、清除公司的协调瓶颈。携程下属多个事业部，尽管总部已经赋予事业部充分的权力，但不同事业部之间也会存在资源利用的冲突。携程在公司内部采取的是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。

　　第五、鼓励人才流动。以前携程内部的人才流动，总是要依靠总公司来协调，现在则完全是按照市场化方式来操作。

　　例如，以前携程收购一个公司，后来对方说现在我们被收购了，你们是不是就不要来挖我们的人了，我们说这个不可能，因为携程自己内部也是完全随便挖人的。“这也不一定是坏事，因为很多人在一个岗位上一直做，也没有什么创新，不被其他部门挖走，就有可能被竞争对手挖走。”梁建章说。

　　方继勤：真正的差旅管理是做合规的管控

　　“大家过去都认为携程是一家B2C的公司，只做散客，其实我们还有一个商旅事业部，是B2B的，专门做商旅管理。”携程旅行网副总裁兼携程商旅CEO方继勤领衔的携程商旅隶属于携程集团，是一家服务于企业的差旅管理公司，俗称TMC(Travel management companies)。TMC在国外已盛行多年，但在中国还是一个比较新的概念。作为国内最大的在线旅游服务公司，携程于2006年正式进军商旅市场。

　　方继勤介绍，目前中国只有10%的企业将他们的差旅管理交由专业TMC来打理，在美国这一比例则达到了40%。造成这一差距的原因很多，一方面与中国的经济发展水平有关，另一方面也与中国企业管理者的认识不无关系。

　　事实上，将差旅管理交由专业TMC操作有着众多好处，例如携程商旅自2006年起，帮助众多企业优化预订及审批流程，完善和执行差旅政策，全面控制差旅成本;基于行业差旅数据分析，提出商旅管理建议，提升企业差旅管理水平，实现高达30%的差旅费用节省。

　　尽管如此，差旅管理仍会被单纯地理解为订便宜的机票和酒店。方继勤表示，“真正的差旅管理并不仅仅是订最便宜的酒店和机票，而是在整个过程中做了合规的管控和节省。”方继勤说。

　　结合携程商旅近十年的差旅管理经验，方继勤提出了未来商旅管理中的六大趋势：

　　首先是快速。将来中国的差旅服务公司一定要给客户提供更快的服务，更快的结算方式;

　　第二，公开透明。差旅管理就像一本书，管理者可以从书中了解想要知道的任何信息。

　　第三，整合能力。商旅人士的需求包括从出行开始的机票、酒店、火车票、租车的预订，到差旅行程发生改变后的退改签办理以及值机等，所以TMC要把与出行相关的产品和服务功能都整合在同一个平台上，做到一站式商旅服务。

　　第四，技术实力。提升技术实力，目的是为了提升客户的体验。

　　第五，服务水平。TMC除了要提供标准的服务以外，还要提供个性化的定制服务。

　　第六，把握移动浪潮。今天互联网已经不是最前沿的技术了，移动互联网未来将会领跑一段时间。所以中国TMC如何把自己的技术力量从PC端向移动端倾斜，在移动端打造更快速的体验，这是未来中国TMC公司生存所必备的能力。

 

　　马蔚华：中国经济新常态下，企业有七个新机会

　　在访问携程活动期间，中国企业家俱乐部执行理事长、永隆银行董事长马蔚华与中国绿公司联盟成员们进行了主题分享。他说，在经济放缓、经济结构优化、增长动力切换、经济成长环境改变的背景下，企业家可以在战略性新兴产业、服务业跨越性发展、新型城镇化、中西部开发、企业走出去、技术变革和新兴业态等七个方面找到发展的新机会。

　　他说，当下议论最多的一个话题就是经济的新常态，所谓“新常态”就应该对应“老常态”。“新常态”绝对不仅仅是经济速度的放缓，在经济速度放缓的背后，还有经济结构的优化，增长动力的切换，制度环境的改变，这才叫“新常态”。

　　他强调说，在经济转型的过程中，机会要比过去平铺直叙的上升机会要大得多。大家都懂得“弯道超车”的道理，也懂得“变动中才有机会”的道理，不变动就没有机会。

　　本次圆桌会上，携程旅行网COO孙洁等高管还就“携程海外投资及布局”等话题做了深度分享。中国企业家俱乐部执行理事长马蔚华、王均豪理事、中国企业家俱乐部秘书长程虹以及众多绿盟成员企业负责人及高管参加了本站活动。(来源|中国企业家俱乐部，文|冯嘉雪)